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審視渠道運(yùn)營(yíng)的“生命周期”
作者：王昊 日期：2010-4-14 字體：[大] [中] [小]
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隨著國(guó)際級(jí)零售企業(yè)的不斷滲透，中國(guó)市場(chǎng)上企業(yè)通向消費(fèi)者的“命脈”——渠道，發(fā)生了翻天覆地的變化。一段時(shí)期以來(lái)，傳統(tǒng)渠道運(yùn)營(yíng)商（批發(fā)、經(jīng)銷(xiāo)商）承受著K/A、商超此類(lèi)超級(jí)終端的巨大沖擊和將被淘汰出局的傳聞壓力，面對(duì)這一現(xiàn)象，生產(chǎn)企業(yè)在對(duì)產(chǎn)品渠道架構(gòu)的設(shè)計(jì)、選擇中顯得有點(diǎn)茫然。筆者以為，市場(chǎng)發(fā)展的過(guò)程就像大自然中的四季輪回一樣，產(chǎn)品處在不同的生命周期對(duì)于渠道運(yùn)營(yíng)模式的需求也是不同的，這就要求企業(yè)在渠道運(yùn)營(yíng)中深度挖掘、開(kāi)發(fā)渠道成員的潛力，追求有效降低運(yùn)營(yíng)成本和促使利潤(rùn)最大化。同時(shí)，企業(yè)在追求長(zhǎng)期發(fā)展的前提下，應(yīng)針對(duì)產(chǎn)品所處的生命周期對(duì)渠道運(yùn)營(yíng)做出相應(yīng)的調(diào)整，即渠道變革，進(jìn)而確保企業(yè)戰(zhàn)略與渠道終端的執(zhí)行高度一致，使產(chǎn)品品牌得以在市場(chǎng)中永續(xù)經(jīng)營(yíng)。
在新產(chǎn)品上市之初，即市場(chǎng)導(dǎo)入階段。因產(chǎn)品品牌無(wú)知名度需函待市場(chǎng)與消費(fèi)者的認(rèn)知，同時(shí)，這一時(shí)期的銷(xiāo)量呈緩慢增長(zhǎng)狀態(tài)，企業(yè)難以確保產(chǎn)品的盈利率甚至?xí)霈F(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，而且還要拿出較高的促銷(xiāo)費(fèi)用以促進(jìn)消費(fèi)者試用產(chǎn)品。這一時(shí)期的渠道運(yùn)營(yíng)目標(biāo)是加大市場(chǎng)覆蓋面而不是市場(chǎng)占有率。企業(yè)應(yīng)著重考慮借助區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商資源以有效降低渠道運(yùn)營(yíng)成本，以便集中有限資源進(jìn)行市場(chǎng)認(rèn)知教育的投入。這一階段較為可行的渠道模式為“代理經(jīng)銷(xiāo)制”。
蜜雪兒（Myste’re）：蜜雪兒品牌為法國(guó)知名品牌，其護(hù)膚品系列產(chǎn)品線較全，價(jià)位處于高、中檔之間。其在國(guó)內(nèi)的服裝知名度較高，完全可以借力運(yùn)做。自1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，公司以代理式操作蜜雪兒品牌化妝品的全國(guó)市場(chǎng)，由于公司的營(yíng)銷(xiāo)總部在濟(jì)南，所以，戰(zhàn)略制定為以點(diǎn)帶面，從山東走向全國(guó)。策略制定為劍走偏鋒、先易后難，利用代理模式先期進(jìn)入二、三級(jí)市場(chǎng)，以搶占市場(chǎng)覆蓋率。至2001年初，公司在山東市場(chǎng)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)完成。縣（市）級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商達(dá)到108家，網(wǎng)絡(luò)覆蓋率為100%，年銷(xiāo)售額超過(guò)千萬(wàn)以上。并正式于北京、南京建立了分公司實(shí)施全國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張。
產(chǎn)品進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)面臨著進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)和進(jìn)入新的分銷(xiāo)渠道，而且在成長(zhǎng)階段企業(yè)還面臨著選擇高市場(chǎng)占有率還是選擇當(dāng)前高利潤(rùn)這個(gè)問(wèn)題，如果把大量的資金用于產(chǎn)品改進(jìn)、促銷(xiāo)和分銷(xiāo)上，它能獲得一個(gè)優(yōu)勢(shì)地位，企業(yè)如果希望在下一階段獲得更多的利潤(rùn)，它就應(yīng)放棄當(dāng)前的最大利潤(rùn)，另外，利潤(rùn)的增長(zhǎng)使市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中的渠道成員產(chǎn)生相應(yīng)的沖突，同一水平線的經(jīng)銷(xiāo)商相互沖貨、因個(gè)人私欲造成渠道終端執(zhí)行不力、信息滯后等現(xiàn)象漸次浮現(xiàn)。這一時(shí)期企業(yè)應(yīng)實(shí)施與渠道成員的深度合作，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力，以確保企業(yè)產(chǎn)品順利進(jìn)入成熟期，達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)的最大化。具有代表性的渠道模式為“廠商聯(lián)盟”。
隆力奇 ：隆力奇公司是江蘇省的一家集保健、日化為一體的生產(chǎn)型企業(yè)，在成立之初利用代理式運(yùn)營(yíng)模式借助區(qū)域代理商自身資源迅速在全國(guó)建立了銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，其推行的“小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)制”被省級(jí)代理商全面復(fù)制，使銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)深入到了縣級(jí)城市，從而使產(chǎn)品順利地切入了市場(chǎng)并形成覆蓋率。但隨著產(chǎn)品進(jìn)入成長(zhǎng)期，在實(shí)施產(chǎn)品分銷(xiāo)中卻遭遇了較大的阻力。
針對(duì)現(xiàn)狀，隆力奇公司管理層認(rèn)為：松散式合作關(guān)系使企業(yè)難以對(duì)代理商進(jìn)行有效的管理與制約，從而難以確保企業(yè)的戰(zhàn)略意圖落實(shí)執(zhí)行，并且由于代理商的思想顧慮很難和公司形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使公司的發(fā)展不能得到保障�；谶@一思路，隆力奇公司于2000年推出了廠商聯(lián)盟的運(yùn)營(yíng)模式。模式要求：作為公司的省級(jí)代理商必須全部轉(zhuǎn)型與公司合資，財(cái)務(wù)臨界面形成鑲嵌式，以分公司的身份運(yùn)做市場(chǎng)并接受公司的管理及考核。所有市場(chǎng)行為需向公司總部報(bào)批，由總部統(tǒng)一審核落實(shí)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的僵持，該方案最終得以實(shí)施。
正因?yàn)楦乃缮⒑献鳛榫o密合作，代理商以往的思想顧慮被完全消除，公司對(duì)市場(chǎng)的控制力也大大加強(qiáng)，暢通的信息確保了總部決策的及時(shí)性與準(zhǔn)確性，所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也得到了有效的落實(shí)與執(zhí)行。到2003年末，隆力奇公司已成為國(guó)內(nèi)日化行業(yè)中的第一品牌并且成為2004年的央視日化行業(yè)的標(biāo)王。
產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，企業(yè)將面臨著最難對(duì)付的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)已經(jīng)飽和，銷(xiāo)量增長(zhǎng)率開(kāi)始下降，跟隨品牌的增加使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)進(jìn)入“精耕細(xì)作”階段。它需要為成熟品牌尋找擴(kuò)大市場(chǎng)的機(jī)會(huì)以延緩產(chǎn)品快速進(jìn)入衰退期，這一階段企業(yè)將采用密集性分銷(xiāo)并要突現(xiàn)其品牌美譽(yù)度。而“諸侯”利用手中的終端資源或向企業(yè)討價(jià)還價(jià)以滿足私欲，或?qū)⒔K端資源占為己有挪做它用，渠道成員受利益的驅(qū)使開(kāi)始尋找替代品牌。面對(duì)渠道成員的忠誠(chéng)度問(wèn)題，企業(yè)渠道模式面臨著雙重選擇：一種是重心下移走企業(yè)直營(yíng)，但這一選擇將加大企業(yè)的資源投入，對(duì)生產(chǎn)企業(yè)自身的規(guī)模和實(shí)力有著較高的要求。能夠有效實(shí)施直營(yíng)的企業(yè)多數(shù)為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或其挑戰(zhàn)者，除了少數(shù)的幾家外多數(shù)行業(yè)內(nèi)企業(yè)不具備直營(yíng)的基礎(chǔ)實(shí)力，并且由于中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)有的“人脈”特性很難讓企業(yè)確保密集性分銷(xiāo)的執(zhí)行到位。另一種是重新定義原有渠道成員，使其形成生產(chǎn)——物流——零售的渠道架構(gòu)，利用原有經(jīng)銷(xiāo)商資源實(shí)施精細(xì)化運(yùn)做，但有必要加強(qiáng)企業(yè)對(duì)終端的控制力。
寶潔（Procter&Gamble）寶潔面對(duì)其成熟品牌的現(xiàn)狀，首先提出了整合經(jīng)銷(xiāo)商的“2005分銷(xiāo)商計(jì)劃”，要求代理商最終要向儲(chǔ)運(yùn)商轉(zhuǎn)型，把節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用轉(zhuǎn)移向終端。其次推出了“全程助銷(xiāo)方案”，要求經(jīng)銷(xiāo)商組建“寶潔產(chǎn)品專(zhuān)營(yíng)小組”，分為大中型零售店、批發(fā)市場(chǎng)、深度分銷(xiāo)三個(gè)層次�！敖�(jīng)銷(xiāo)商即辦事處”是寶潔公司的口號(hào)，寶潔公司每開(kāi)發(fā)一個(gè)新城市市場(chǎng)，原則上只找一家經(jīng)銷(xiāo)商（大城市一般為2——3家），派駐一位廠方代表，辦公場(chǎng)所就設(shè)在經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)業(yè)處，肩負(fù)全面開(kāi)發(fā)管理該區(qū)域設(shè)在經(jīng)銷(xiāo)商下屬的銷(xiāo)售隊(duì)伍。寶潔通過(guò)設(shè)立“廠方代表領(lǐng)導(dǎo)制”的方式控制“寶潔產(chǎn)品專(zhuān)營(yíng)小組”，這同時(shí)也基本掌控了終端網(wǎng)絡(luò)。
“市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)中企業(yè)要時(shí)刻應(yīng)對(duì)“變革”，也只有不斷的予以“變革”才能隨時(shí)迎合市場(chǎng)需求，才能領(lǐng)先于對(duì)手。”但頻繁的變革會(huì)形成一把“雙刃劍”，極有可能是殺敵一萬(wàn)、自損八千的局面。選擇之前企業(yè)要明了產(chǎn)品在不同生命周期對(duì)渠道模式的要求，即渠道需要轉(zhuǎn)型時(shí)的“季節(jié)”。從上述案例中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)渠道模式至少面臨著三次轉(zhuǎn)型期，企業(yè)在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中必須“應(yīng)季而變”才能立于不敗之地。同時(shí)，在“變革”中也要求渠道成員具有很強(qiáng)的應(yīng)變能力和適應(yīng)性；而對(duì)于渠道運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，也只有如此才能不被生產(chǎn)企業(yè)所摒棄，才能在市場(chǎng)中永續(xù)經(jīng)營(yíng)。
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